La gestion de trésorerie au service de l’autonomie financière des entités du secteur public : le cas du secteur public hospitalier

Anthony ArmandAnthony Armand
Associé
Analis Finance

 

Sébastien LucidoSébastien Lucido
Consultant Gestion de Trésorerie
Analis Finance

ACP FORMATION : Quelle est la place de la gestion de trésorerie aujourd’hui dans le secteur public, plus particulièrement dans le secteur public hospitalier ? Quels sont les enjeux ?

ANALIS FINANCE : Les réformes successives du financement des dépenses de santé, en instituant un modèle financier assis notamment en grande partie sur le niveau d’activités réalisées, ont favorisé, sinon rendu nécessaires, des pratiques orientées vers la planification à court, moyen et long termes.

La mise en place de la tarification à l’activité (T2A), en remplacement quasi total d’un financement antérieurement assuré par une dotation globale de financement (DGF), implique de mener une évaluation en continu des recettes issues de la facturation, et de piloter leur recouvrement qui permettra, in fine, de financer en partie les dépenses engagées, qu’elles concernent l’exploitation, l’investissement et le financement.

Antérieurement, la DGF, n’avait que très peu d’impact en matière de régulation des pratiques institutionnelles et n’incitait pas nécessairement à un pilotage au plus fin de la liquidité. La structure du tableau de flux d’un établissement public de santé (EPS) était en grande partie maîtrisée ou connue de fait.

A contrario, certains établissements ont vu leurs enveloppes de financement largement diminuées à la suite de la mise en place de ce modèle économique de T2A, dont les principales caractéristiques, ont eu pour effet d’introduire de tous nouveaux critères d’allocation de ressources (schématisation très macro).

Rémunération de l’activité générée pour chaque séjour via un tarif fixé, selon un modèle économétrique, (calibré sur la base du coût moyen de la prise en charge d’un patient pour un séjour « type », selon des critères d’âge, de sexe…).

Un tarif moyen est donc associé à un séjour « type » représentatif de l’ensemble des ressources à mobiliser pour assurer la prise en charge d’un patient pour une pathologie donnée selon la méthode des coûts complets, et doit permettre de financer les charges variables et de structure, mais également un niveau de marge d’autofinancement nécessaire au financement de la politique de gestion des risques (provisions), de renouvellement des investissements, de développement d’activités nouvelles.

En complément à cet impératif de marge, diverses réformes structurelles continuent de renforcer la transition du secteur par la facturation au fil de l’eau. Ces deux problématiques, complémentaires, rendent nécessaires une réconciliation entre les optiques comptable et financière.

Nous voyons en effet beaucoup d’établissements équilibrés, du point de vue comptable, mais qui rencontrent des difficultés de trésorerie, du fait de problèmes de recouvrement ou par manque de maîtrise du cycle de paiement des dépenses.

Enfin, ajoutons une autre contrainte à laquelle font face les financiers et gestionnaires hospitaliers, celle de la volatilité du niveau de ressources à iso-activité.

Très concrètement, pour une activité donnée réalisée en N-1, valorisée 100, les tarifs fixés au niveau national peuvent, sous le seul effet de réformes sanitaires et sociales, impliquer une dépréciation du revenu associé au portefeuille d’activité de l’établissement de santé en N qui sera valorisé par exemple 90.

Nous faisons face ici à un double enjeu, celui du pilotage de la marge et du pilotage de la liquidité, car un établissement, même excédentaire, connaîtra tôt ou tard un défaut de paiement s’il ne parvient pas à encaisser rapidement et dans des proportions convenables, les revenus issus de son activité pour financer les dépenses engagées dans la réalisation de cette activité.

Il faut donc que la gestion de trésorerie permette d’assurer en permanence un niveau de disponibilités suffisant pour assurer le paiement des dépenses arrivant à échéance, d’où la nécessité d’établir de manière fiable un plan prévisionnel de trésorerie pour anticiper les excédents et besoins de liquidités.

De manière très schématique, nous pouvons synthétiser les enjeux actuels et le lien entre impératif de marge et pilotage du risque de liquidité par les questions ci-dessous.

Comment la structure d’exploitation actuelle et le financement des investissements de développement permettront d’atteindre les objectifs de la stratégie quinquennale, sous contrainte d’équilibre budgétaire et financier ?

Comment évaluer la structure financière cible permettant de maintenir une autonomie financière déterminée, sans levier sur le niveau du tarif des prestations (volatilité du revenu économique) ?

Quelle structure de l’actif économique cible faut-il pour assurer une croissance équilibrée sous contrainte de volatilité du seuil de rentabilité ? (cf. modèle de financement actuel et revalorisation du portefeuille d’activité).

Nous savons que même si la stratégie financière pluriannuelle permet de s’assurer des grands équilibres financiers, la déclinaison des flux de trésorerie sur un horizon infra annuel jusqu’à une déclinaison au quotidien reste le seul véritable outil pour s’assurer qu’aucune rupture n’intervienne dans le financement de la structure.

Certains outils, comme WINGET Hôpitaux, permettent d’analyser notamment les variations du besoin en fonds de roulement (BFR), au travers de la mise en place d’une analyse dynamique et quotidienne des encours de créances et de dettes. Ces outils permettent non seulement d’élaborer des statistiques fines des taux et délais de recouvrement des créances, mais également sur les taux et délais de règlement des dépenses.

Nous sommes convaincus que la gestion du BFR, et le besoin de ressources financières qui en découle font directement écho à la performance des organisations (facturation des prestations réalisées, liquidation/mandatement/paiement…). Ainsi bon nombre de structures négligent parfois de mesurer l’impact des variations de besoins en fond de roulement (BFR) sur le niveau de trésorerie disponible issu de l’exploitation (free cash-flow), qui doit assurer le financement des investissements de développement, le remboursement de la dette…

Nous constatons également que lors des process de planification pluriannuelle, les apports analytiques des tableaux de flux sont incontournables, en retraitant la CAF (capacité d’autofinancement) des encours non facturés non financés par les dettes fournisseurs (matérialisés par la variation du besoin en fonds de roulement).

Ainsi une approche par les flux plutôt que par les agrégats comptables permet d’affiner le diagnostic et de fiabiliser la politique de financement de l’actif économique en offrant une meilleure visibilité sur les flux de trésorerie réellement disponibles.

On voit ici que la gestion de trésorerie, loin de se limiter au constat de variation du solde de la collectivité, ouvert auprès du Trésor Public, est en fait la synthèse la plus aboutie de tous les cycles de l’organisation (exploitation, investissement, financement).

À titre d’exemple complémentaire, si nous avons insisté sur l’importance de l’organisation du niveau de BFR, nous pouvons également citer le cas de nombre d’établissements de santé équilibrés « comptablement », et gérant de manière satisfaisante leur BFR, mais qui sont aujourd’hui confrontés aux conséquences des politiques antérieures de gestion de la dette, dans la mesure où certaines entités doivent assumer le surcoût en frais financiers d’échéances dites « dégradées » sur des contrats d’emprunts dont le taux d’intérêts est indexé par exemple sur le change euro/CHF.

ACP FORMATION : Quels outils sont nécessaires pour mieux piloter sa trésorerie ?

ANALIS FINANCE : Nous avons vu que la gestion de trésorerie est à l’interface de tous les cycles, donc de toutes les fonctions de l’organisation. Son pilotage et son suivi nécessitent donc des outils recoupant la prise en compte de tous les budgets (ressources humaines, activité, approvisionnement, investissements, TVA…).

Toutes les directions fonctionnelles doivent donc être associées à la mise en place de cette démarche institutionnelle pour que les simulations réalisées par la direction financière restent suffisamment cohérentes avec la totalité des contraintes internes et des contraintes de marché pour être représentatives d’une réalité financière anticipée. À défaut, tout outil et toute simulation, aussi sophistiqués soient-ils seront vains et inutiles à la prise de décision.

À cet égard, l’un des facteurs clés dans la démarche de mise en place d’un outil de gestion de trésorerie, concerne l’intégration des flux de données au sein d’un système d’information intégré et communicant. En effet, le trésorier doit à la fois suivre les données de la comptabilité ordonnateur et anticiper les flux financiers qui en découleront et suivre les flux issus des données du comptable public qui matérialisent la contrepartie financière des opérations ordonnancées.

Tout système d’information destiné à gérer la trésorerie doit donc intégrer la normalisation des échanges entre l’ordonnateur et le comptable public (PESv2), mais également être interfacé avec les données des marchés financiers, car l’élaboration des prévisions suppose d’avoir accès à une information régulière que ce soit des anticipations des marchés financiers, des opportunités ou a contrario des évolutions de nature à susciter la mise en place d’une stratégie de couverture (swaps de taux d’intérêts…)

ACP FORMATION : Quelles sont les limites à ces outils ?

ANALIS FINANCE : À ce jour, les limites les plus fréquemment rencontrées, et les plus critiques pour la fonction gestion de trésorerie, concernent les domaines suivants.

Le contrôle interne, et la fiabilité des enregistrements comptables, qui peuvent impacter directement les analyses donc la prise de décision.

La mise en place d’un système d’information de nature à assurer un traitement ad hoc des informations, en continu, tout en assurant le traitement d’un volume très élevé d’opérations (échanges ordonnateurs/comptables pouvant excéder le million de pièces et pouvant atteindre à terme, plusieurs millions de pièces).

Le pilotage au niveau institutionnel de la démarche projet.

Une prise de conscience réelle, au niveau institutionnel, que la trésorerie conditionne la survie de l’organisation, et sa capacité à assurer sa mission de service public. Elle doit représenter une préoccupation de tous les jours, et non juste un suivi hebdomadaire du solde du compte au trésor tout comme dans le secteur privé.