L’approche du contrôle de gestion dans le secteur public

La raréfaction des fonds publics et la nécessité de plus en plus accrue de rendre compte de la gestion publique (eu égard au principe de transparence) ont induit la nécessaire modernisation de nos politiques publiques.

La quête vers plus d’efficacité et d’efficience de l’action publique touche désormais l’ensemble des acteurs publics. Ainsi, la transformation de nos organisations (RGPP), le développement des contrats d’objectifs, la modernisation de la gestion des ressources humaines, la généralisation des pratiques d’évaluation sont des illustrations de cette quête de la performance de l’action publique.

Pour autant, relever le défi de la modernisation de ses politiques publiques et de la transformation de son organisation suppose au préalable de préciser et définir ses objectifs stratégiques, ainsi que son modèle d’organisation.

La mise en place, voire le développement du contrôle de gestion au sein des administrations publiques, contribue à la définition de ses objectifs stratégiques tout en disposant d’un dispositif de pilotage efficace et efficient incitant au développement de la culture de gestion au sein des administrations.

L’introduction du contrôle de gestion au sein des administrations publiques n’est pas récente. Son déploiement au sein des organisations publiques s’est accélérée avec la mise en œuvre de la réforme budgétaire induite par la loi organique
relative aux lois de finances (LOLF) du 1er août 2001.

Composante managériale, le contrôle de gestion s’inscrit dans le cadre d’un meilleur pilotage opérationnel des politiques publiques en orientant les actions publiques vers plus de performance. De cette exigence croissante d’efficacité, d’efficience et de transparence découle une responsabilisation et une autonomie des gestionnaires de crédits, véritables acteurs de la modernisation des politiques publiques.

La notion de contrôle de gestion a évolué avec le temps (managériale, financière ou prévisionnelle) ; autant d’approches qui ont induit différentes définitions du contrôle de gestion.

On peut néanmoins retenir la définition donnée par Henri Bouquin (« Le contrôle de gestion ») : le contrôle de gestion doit être pensé dans un contexte plus large : celui de contrôle de l’entreprise. Le contrôle de l’entreprise comprend trois niveaux :

  • le contrôle stratégique dont la mission est de permettre la finalisation et le pilotage à horizon en général annuel de l’entreprise sur le long terme
  • le contrôle de gestion dont la mission est de permettre la finalisation et le pilotage à horizon annuel en incitant les responsables à gérer les facteurs clés de succès dans le sens requis par la stratégie
  • le contrôle d’exécution dont la mission est de garantir le bon déroulement des « tâches de routine ».

Ainsi, le contrôle de gestion a pour mission de s’assurer de la mise en œuvre de la stratégie de son organisation tout en tenant compte des moyens mis en oœuvre (que fait-on et avec quoi ?). Cela implique, par conséquent :

  • de définir le ou les rôles du contrôleur de gestion au sein de son administration
  • de disposer d’une comptabilité d’analyse des coûts, ainsi que de déployer des tableaux de bord (pilotage et/ou reporting)
  • de mettre en place des outils de mesure et de collecte d’information cohérents, sincères, efficaces et fiables
  • de formaliser ses procédures et de rendre compte des résultats.

Propos recueillis par Nadia Adjmi, Formatrice – consultante